Teamarbeit: Voraussetzung für Motivation und Mitarbeit

"Nur wer sich ändert, bleibt sich treu!" (Wolf Biermann)

Die klassisch geführte Schule achtet auf einen reibungslosen organisatorischen Ablauf, auf die korrekte Vermittlung von Inhalten, steht punktueller Fachkooperation einzelner Kolleginnen und Kollegen offen gegenüber, kann aber nicht verhindern, dass das Unterrichten der Kollegen im Prinzip "eine einsame Tätigkeit" (Rolff) bleibt, bei der jeder Lehrer für sich seinen Fachunterricht wissenschaftstheoretisch vertritt.

Die veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für das Aufwachsen von Kindern und Jugendlichen stellenjedoch zunehmend "ein traditionelles Selbstverständnis von Schule als einer vorrangig Wissen vermittelnden Institution in Frage und verlangen Schulqualität im Sinne sozialen Lernens, der Förderung von Identitätsentwicklung und der sozialen Integration.". Diese modifizierte Anforderung an Schule begründet sich u.a. mit der Pluralisierung der Lebensformen und den sozialen Beziehungen. Die Konsequenzen daraus sind einerseits mehr Chancen für selbstbestimmtes Leben, andererseits aber auch neue Anforderungen und Risiken, die durch die Erosion traditioneller Werte im Bereich von Arbeit und Leistung sowie einer spezifischen Prägung durch neue Technologien und Medien bedingt sind.

Für den Schulalltag muss daher der Anspruch bestehen, die oben erwähnten Chancen wie auch die neuen Anforderungen und Risiken für den heran-wachsenden Jugendlichen durch eine gemeinschaftlich getragene Pädagogik befreiend und zugleich sinngebend-normativ zu kanalisieren. Eine Überprüfung des damit einhergehenden Selbstverständnisses sowie der Arbeitsformen von Schule macht deutlich, dass ein entsprechend revidierter respektive erweiterter Bildungsauftrag nicht mit einem individualistisch-fachlich ausgerichteten Schulbetrieb, sondern nur mit einer Schule als "pädagogischer Handlungseinheit" umgesetzt werden kann. Diese Erkenntnis verlangt nach einem Mehr an Handlungs- und Gestaltungsspielraum innerhalb der Schule.

Rollfs Stufen des Organisationslernens formulieren die Voraussetzungen und definieren die Zielmarge für Schulen als "pädagogische Handlungseinheit". Dabei wird deutlich, dass sich eine "Fragmentierte Schule" über eine "Projektschule" hin zueiner "Lernenden Schule" nur dann entwickeln kann, wenn sie sich als soziale Organisation begreift, die ihre Grundlagenarbeit in der Lehrerteamarbeit sieht.

Schulleitung, die sich auftragsgemäß Gedanken macht, wie der (lange) Weg hin zu einer "lernenden Schule" zu beschreiten ist, wird nicht umhinkommen, ihre Organisationsstruktur und, was damit einhergeht, ihre "Führungsstruktur", sprich Schulmanagement-Politik, entscheidend zu verändern und auf eine dezen-tralisierte Schulorganisation, sprich Teamschule, auszurichten.

Es gilt die Motivation zur Mitarbeit zu fördern, indem man ein hohes Maß an autonomer interner Eigensteuerung zulässt, ohne dabei die extern abgestimmte Leistungserbringung und die wechselseitige Interdependenzen zwischen den Subsystemen (Lehrerteams, Schulleitung,Elternschaft, Schülerschaft) außer acht zu lassen.

Sinnvoll erscheint mir ein klares Organisationsprinzip, das die Zusammenarbeit auf Jahrgangsteam-, Jahrgangsfachschafts- sowie Teamsprecher-Schulleitungs-ebene regelt und – damit sich ein entsprechendes Organisationsbewusstsein entwickelt – Arbeitsabläufe ritualisiert.

Während die oben erwähnte Dezentralisierung des Schulbetriebes den Handlungsrahmen für eine "integrierte Schulorganisation" liefert, ermöglicht erst ein zielgerichtetes Schulmanagement einen wirklichen Wandel von der desintegrierten hin zu einer integrierten Schulorganisation, bei dem gewährleistet wird, dass innerhalb und zwischen den verschiedenen Subsystemen

• eine fest institutionalisierte Kommunikationsstruktur herrscht,
• die einzelnen Hierarchieebenen mit eindeutigen Kompetenzen ausge-stattet sind,
• gemeinsam akzeptierte "Spiel"- Regeln und Rituale gefunden werden, wechselseitige Erfolgskontrolle durchgeführt wird und Sanktionsmöglich-keiten bei Regelverletzungen möglich sind.

Diese Schule ist visionsorientiert, hat Organisationsbewusstsein, betreibt Per-sonalentwicklung, Synergie durch Teamwork sowie Evaluation und Feedback.

Für Schulleitung, die die organisatorischen Grundlagen für Teamarbeit geschaffen hat und dem gemäß die Teamarbeit als konstitutives Merkmal ihres Schul-managements begreift, kommt beiden oben genannten Merkmalen einer lernenden Schule der Bereich der Personalentwicklung eine besondere Bedeutung zu. Diese Prioritätensetzung erklärt sich aus der Intention, die Teamarbeit inner-halb des Schulbetriebes qualitativ so zu stärken, dass die Schule - nicht nur in der Aufbauphase, sondern auch im ausgebauten Zustand - pädagogisch, sozial und fachlich lebendig (innovativ) bleibt bzw. wird.

Dabei hat sich die Personalentwicklung an zwei Aspekten zu orientieren:

1. an den Essentiells der Schule (wie zum Beispiel: rhythmisierter Ganztag, Wochenplan und Freiarbeit im Band; wöchentliche Klassenratsstunden; integrierter Unterricht, etc.) wie auch
2. an der besonderen Situation dereinzelnen Jahrgänge (Jahrgangs-Teams).

In der konkreten Umsetzung heißt dies für die Schulleitung, dass sie ihr be-sonderes Augenmerk sowohl auf die Personalbewirtschaftung (Neueinstellungen) als auch auf die Personalpflegeauszurichten hat.

Personalpflege als Motivationsquelle

a) Hausinterne Qualifizierung

Im Schulalltag begegnet uns der Typus des examinierten Fachlehrers, der - wenn er besonderes berufliches Engagement zeigt - über seine Referendarzeit hinaus an schulbegleitenden Fortbildungsmaßnahmen interessiert ist und teilnimmt. So sehr dieses Einzelengagement zu begrüßen ist, da es dem Einzelnen ein Mehr an zeitgemäßer fachlich- pädagogischer Qualifikation bringt, um so nachhaltiger muss angemerkt werden, dass diese Vorgehensweise erkenntniserhellende Prozesse bewirkt, die im Prinzip individualistisch bleiben und daher für die Wegbeschreitung hin zu einer lernenden Schule wenig hilfreich, wenn nicht sogar kontraproduktiv sind.

Hausinterne, auf Jahrgangsebene angebotene Fortbildungsveranstaltungen, an denen die Mitarbeiter des Jahrgangs komplett teilnehmen, bekommen dagegen über die Einzelqualifikation hinausgehende Signifikanz. Der weitergehende Sinn der hausinternen Qualifizierungsmaßnahmen begründet sich wie folgt. Es geht um

• ein schulformspezifisches Abstimmen und Zusammenschweißen der sozialpädagogischen und fachlichen Arbeit des Jahrgangs sowie
• eine Förderung und Stärkung derTeamarbeit und des Teambewusstseins auf Jahrgangsebene.

Der Vorteil dieser jahrgangsbezogenen Fortbildungsveranstaltungen liegt in der Gruppengröße, die es überhaupt erst ermöglicht, dass gemeinsame Zielab-sprachen wie auch Vereinbarungen formuliert, aber auch Differenzen offen genannt und thematisiert werden können. Die Gruppe hat sich im Laufe der Fortbildungsveranstaltung auf den "Minimal"-Konsens für die weitere Jahrgangs-arbeit zu einigen.

Dabei handelt es sich um Themenkomplexe, die erfahrungsgemäß angefragt und zum anderen aufgrund spezifischer Bedarfsmeldung des Jahrgangs angeboten werden. Hierbei sollten jene Fortbildungsthemen besondere Berücksichtigung finden, die der Gruppendynamik des jeweiligen Jahrgangs dienlich wie auch auf eine stärkere Focusierung ritualisierten Handelns und schülerzentrierten Arbeitens ausgerichtet sind.

Vor diesem Hintergrund bietet sichbeispielsweise für das Kollegium eines neuen fünfer bzw. sechser Jahrgangsfolgende Themenpalette an:

a) Regeln und Rituale,
 b) Wochenplanund Freiarbeit,
 c) Methoden- und Sozialkompetenzen, 
d) Klassenrat, 
e) pädagogische Maßnahmen und Möglichkeiten.

Bei den Fortbildungsveranstaltungen a) - c) geht es vorrangig darum, sich auf konkrete Vereinbarungen, Absprachen und Beschlüsse einzulassen, Abläufe zu besprechen und gegebenenfalls Zielvereinbarungen zu formulieren, die dann gemeinschaftlich mit den Schülerndes Jahrgangs umgesetzt werden. Bei den Veranstaltungen d) - e) geht es darüber hinaus auch um ein Planungs- und Konfliktmanagement für Schüler und Lehrer, das es zu finden und zu entwickeln gilt.

Diese halb- bzw. ein- bis zweitägigen Fortbildungsveranstaltungen erfüllen allerdings nur dann ihre Funktion, wenn sie dem Einzelnen eine spürbare Entlastung bei der Bewältigung der Alltagsprobleme bringen und damit das Gefühl vermitteln, konstruktive Zusatzarbeit geleistet zu haben.

Schulmanagement, dessen Ziel es ist, eine produktive Fortbildungssatmosphäre sowie zufriedenstellende Grundlagen für eine langfristige Zusammenarbeiten auf Jahrgangsebene zu schaffen bzw. zuerhalten, muss dabei auf folgende Bereiche begleitend einwirken:

1) Es ist darauf zu achten, dass es sich bei dem Konsensfindungsprozess um wirkliche Konsensfindung und nicht um verbalradikalistische formulierte Thesen und Ansprüche handelt. Beschlüsse und Vereinbarungen, die zwar scheinbar gemeinsam gefasst, die aber realiter nicht von allen getragen werden, da sie Minderheitenmeinungen ausgegrenzt oder unberücksichtigt gelassen haben, stellen auf Dauer jede gemeinsame Arbeit in Frage.

Es gibt keine guten und schlechten Beiträge, keine falschen und richtigen Bedenken, keine progressive und überholte Pädagogik; es gibt generell ernstzunehmende Meinungen, Wünsche undÄngste, bei denen es abzuklären gilt, inwieweit man nach Zwischenlösungen suchen oder aber inwieweit man sich trotz eingebrachter Bedenken für einen bestimmten Zeitraum auf bestimmte Dinge einlassen kann.

2) Die in der Gruppe aufgeführtenArgumente und vereinbarten Beschlüsse sind zu protokollieren. Es stellt sichimmer wieder heraus, dass

• beim Vorlesen des Protokollsscheinbar semantisch eindeutig protokollierte Beschlüsse eine erneute - für den Gruppenprozess zwingende - Diskussion notwendig machen,
• aufgrund der Fülle derAlltagsinformation Beschlüsse in der konkreten Aussage vergessen werden und diese aufgrund des Protokolls für alle nachlesbar bleiben,
• man diese schriftlich festgehaltenen Punkte im Protokoll als Ist-Stand-Analyse für spätere Reflexionstermine heranziehen kann. 

3) Es sind auf Jahrgangsebene Reflexions- und Überprüfungstermine (Soll-Ist-Vergleich) zu vereinbaren und im Jahresterminplaner, der jeweils zu Anfang eines Schuljahres zu erstellen ist, festzuhalten. Nur so kann erreicht werden, dass Besprochenes nicht in Vergessenheit gerät und der Erfolg oder das Scheitern eines Vorhabens mittelbar messbar und korrigierbar bleibt.

Die Reflexionstermine zwingen zur erneuten Offenbarung über das, was man beschlossen und als Zielmarge formuliert hat, und verhindern so, dass das Jahrgangsteam zu einem reinen Debattierclub ohne konkrete Folgen degradiert wird. Gelungene, aber auch gescheiterte odernur unzulänglich umgesetzte Vorhaben werden erneut reflektiert und fördern dadurch, dass sie thematisch nicht versanden, sondern inhaltlich bewusst weitergeführt, aber auch gegebenenfalls korrigiert werden, das Gefühl der sozialen Kraft, verstärken das Einlassen auf innovatives Handeln und machen den Rückzug in die innere Emigration schwerer.

b) Förderung von Kooperations-, Innovations- und Reflexionsbereitschaft

Grundsätzlich sollte ein an der Teamarbeit ausgerichtetes Schulmanagement den einzelnen Jahrgängen ein möglichst großes Maß an organisatorischer und pädagogischer Eigenverantwortlichkeit gewähren. Die Grenzen der Handlungs-freiheit müssen dabei eindeutig bestimmt sein. Sie sind definiert durch die von der Schulgemeinde zuvor festgelegten schulischen Essentiells (z. B. tägliche Wochenplanarbeit; wöchentliche Klassenratsitzungen), die es nicht zu modifizieren gilt, und durch die von der Schulleitung zu benennenden organisa-torischen Rahmenvorgaben (z. B. Anzahl der WP I- Kurse, AG-Angebote sowie der Differenzierungskurse), die im Interesse eines reibungslosen organisa-torischen Gesamtablaufes als Setzung zu beachten sind.

Die Angebotspalette zur eigenverantwortlichen Mitarbeit des Jahrgangs kann sich dabei auf folgende Bereiche beziehen. Das Jahrgangsteam bestimmt innerhalbs eines Jahrgangs über:

• Unterrichtsverteilung
• Stundenplansetzung für denFachunterricht inklusive Nutzung des Ganztagsdeputats; Vorschläge zur jahrgangseigenen WP I-, WP II- Abdeckung
• Festlegung von Wander- und Theatertagen, Lesewettbewerben etc.
• Vertretungsregelungen bei langfristigen Unterrichtsausfällen
• Bestimmung, Festlegung und Organisation von Projekttagen/-woche
• Koordination der Jahrgangsfachschaftsarbeit (z.B. methodische und didaktische Absprachen undVernetzungen)
• jahrgangsinterne Fortbildungen
• pädagogische und organisatorische Absprachen zu Regeln und Ritualen während des Unterrichts, im Ganztagsbereich und in den Pausen
• Wahl des Jahrgangsteamsprechers
• jeweilige Benennung eines Jahrgangsvertreters für die Schulkonferenz, den Lehrerrat und - sofern vorhanden - für den Bücherkontroll- und den Essensausschuss.

Wird diese dezentralisierte Arbeitsformkonsequent angewandt, bewirkt sie in der Regel einen atmosphärischen Wandel innerhalb des Kollegiums und gestaltet den schulorganisatorischen Bereich wesentlicher effektiver.

Atmosphärisch

Die Kolleginnen und Kollegen fühlensich ernst genommen; sie können mitbestimmen und mitgestalten, sind für das verantwortlich, was sie in der Gruppe setzen, beschließen und umsetzen. Formale und organisatorische Zwänge und Grenzen werden wesentlich besser erfahren und nicht als Willkürakt der Schulleitung empfunden.

Persönliche Bedürfnisse und Belange können reibungsloser mit den Gesamt-interessen des Jahrgangs abgestimmt werden. Die fachlichen, pädagogisch- sozialen Absprachen innerhalb des Jahrgangs sind aufgrund der Gruppengröße besser umsetzbar als auf Gesamtkollegiumsebene (kurze Kommunikationswege, hoher Grad an Einbringungsmöglichkeit) und schaffen Verbindlichkeit und Vertrautheit.

Die Möglichkeit, sich bei jahrgangsbezogenen Anliegen organisatorisch, fachlich wie auch methodisch abzustimmen, thematisch zu kooperieren respektive arbeitsteilig zu verfahren,

• schafft Arbeitserleichterungen sowohl bei der Vorbereitung, Durchführung und Reflexion von Unterrichts- und Projektvorhaben als auch für den Bereich der Ganztagsgestaltung,
• vermittelt eine Atmosphäregegenseitigen Helfens und Einstehens,
• entlastet psychisch,
• fördert durch die Erfahrung,dass gemeinsame Aktivitäten ein Mehr an Konzeptionellem ermöglichen, ein Wir-Gefühl der Gruppe (Wir und 
unser Jahrgang),
• stärkt - damit einhergehend - den Mut zu unkonventionellen Wegbe-schreitungen und fördert die Motivation.

Schulorganisatorisch

Jeder Jahrgang hat eine Vielzahl an Talenten, die bei einer klassisch hierarchisch strukturierten Schule brachlägen. Durch die dezentralisierte Arbeitsweise gelingt eine effektivere Abschöpfung der Ressourcen im Interesse der einzelnen Kolleginnen und Kollegen, der Teams und des Gesamtsystems. Immer wieder stellt sich heraus, dass Jahrgänge Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten haben, die durch dieses System an offener Mitbestimmung und Mitgestaltung gefordert und gefördert werden und sich konstruktiv in den Jahrgang einbringen können. Ebenso zeigt sich, dass bei anstehenden Problemen, einzelne Kollegen des Jahrgangs viel phantasievollere und praxisnähere Lösungsvorschläge entwickeln als es je "von oben" hätte angedacht werden können. Es gibt Kollegen, die mit ihrem feinen Gespür für Belange des Jahrgangsteams prädestiniert sind, bestimmte Aufgaben bzw. Vorhaben des Jahrgangs zu regeln bzw. zu koordinieren wie z. B. die Aufstellung des Vertretungsplans, die Epochalisierung des Gesellschafts- und Arbeits-lehreunterrichts oder die Gestaltung eines Kunstprojektes auf Jahrgangsebene. Um sicherzustellen, dass es bei dem relativ hohen Selbstbestimmungsrecht der Jahrgangsteams bei einem nachvollziehbaren Engagement sowie klaren innerschulischen Arbeitsabläufen bleibt, hat ein auf Teamarbeit ausgerichtetes Schulmanagement auf bestimmte Rückkoppelungsmomente zwischen Schulleitung und den Jahrgängen zu achten. Es sollten zu Beginn des Schuljahres feste verbindliche Sitzungs- respektive Gesprächstermine vereinbart und gemeinsam geplante Arbeitsvorhaben in Ablaufdiagrammen, die Auskunft geben über die Zeitabfolge und die Anzahl der beteiligten Personen, festgehalten werden. Aufgrund dessen sind folgende Sitzungstermine verbindlich im Wochen- bzw. Terminjahresplaner auszuweisen:

• monatliche Teamsitzungen als Ersatz für Jahrgangs- und Lehrerkonferenzen unter der Leitung der jeweiligen Jahrgangs-teamsprecher. Die Abteilungsleitung begleitet die Sitzungen bei Bedarf oder nimmt als Teammitglied teil.
• wöchentliche Teamsprecher-Abteilungsleitersitzungen, die einstündig angesetzt und je nach Bedarf als Sitzungstermin wahrgenommen werden.
• monatliche Teamsprecher-Schulleitungssitzungen (horizontale Vernetzung der Schulstruktur), die unter Leitung des Schulleiters als Austauschbörse und Koordinationsinstanz zwischenden Jahrgängen dienen; bei Bedarf werden weitere Schulleitungsmitglieder oder Lehrer zur Sitzung mit eingeladen.
• regelmäßige Sitzungen des Didaktischen Ausschusses (vertikale Vernetzung der Schulstruktur), der unter der Leitung des didaktischen Leiters in Zusammenarbeit mit den Jahrgangsfachschaften bzw. Fachschaftsvorsitzenden für die jahrgangsübergreifende Vernetzung von Fachunterricht und Pädagogik (Erstellung einer curricularen Matrix) verantwortlich ist.

c) Transparenz der Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten

Eine Schule, die dezentralisiert organisiert ist, bindet im stärkeren Maße die Mitarbeit der einzelnen Kräfte, legt Entscheidungsprozesse auf breitere Basis, schafft damit aber auch wesentlich längere Arbeitsabläufe für die Entscheidungsfindung, so dass diejeweilige Ist-Stand-Analyse zum aktuellen Verfahrens- und Diskussionsstand einem nicht unmittelbar Beteiligten schwer fällt. Dabei kann der Eindruck entstehen, an dieser Schule werde vieles andiskutiert, letztendlich aber bewege sich nichts, da konkrete Ergebnisse einen langen Instanzenweg haben.

Aus diesem Grunde und da in einer dezentralisierten Schule die klassischen Konferenzen nicht mehr unmittelbar der Ort der Meinungsbildung sind, gilt es, die einzelnen Gesprächsforen und -etappen sowie die Arbeitsabläufe in Form von Ablaufdiagrammen transparent zugestalten. Der, der mitarbeiten möchte, erfährt, zu welchem Zeitpunkt er präsent zu sein und sich beitragsmäßig einzubringen hat, und derjenige, der sich nicht aktiv einbringen, aber über den Prozess informiert sein will, kann nachlesen, welche Prozessetappe jeweils ansteht und wann er mit einer Entscheidungsvorlage rechnen kann.

Gehören Ablaufdiagramme zum Arbeitsstil der Schule, haben sie entlastende und arbeitsökonomische Funktion. Dadurch dass

• jeder weiß, wann erarbeitsmäßig gefragt ist, kann man sich in Ruhe termingerecht vorbereiten oder zwischenzeitlich gedanklich pausieren,
• die jeweilige Arbeitsgruppe Kenntnis über das kommunikative Etappenziel hat, können die Tagesordnungspunkte zielgenau und themenzentriert abgearbeitet werden. Gegebenenfalls kann bei vorgreifenden Redebeiträgen auf spätere Terminsetzungen zu dieser Thematik verwiesen werden,
• feste Besprechungszeiten (Datum und Uhrzeit) angegeben sind, werden einsame und selbstherrliche Ad-hoc-Lösungen und Absprachen auf dem Flur vermieden. Wenn der angegebene Termin mit vorgegebenen Zeitrahmen ansteht, ermöglicht dieser allen Betroffenen, sich angemessen zu äußern und einzubringen und Vorschläge gemeinsam zu entwickeln.

d) Konfliktbewältigungsstrategien

Teams, die über Jahre zusammenarbeiten, die in gleicher Besetzung regelmäßige Sitzungen abhalten und ihre fachlich-pädagogische Arbeit im Jahrgang besprechen und reflektieren, die einen Arbeitsstil gefunden haben, der sich an Zielvereinbarungen orientiert, gewinnen ohne Zweifel im Laufe der Jahre eine zunehmende Kraft für sozial- innovatives Handeln, aber auch zur Grenzsetzung, was - unter Berücksichtigung der eigenen körperlichen Leistungsfähigkeit, der eigenen Psyche - an Ideen umsetzbar und leistbar ist.

Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass gruppendynamische Prozesse diese Entwicklung konterkarieren können. Es gilt sorgfältig zu beobachten, ob die Kommunikationsstrukturen im Jahrgang symmetrisch sind und bleiben und der "Gruppendruck" die fachlich- pädagogische Diskussionen nicht verfälscht.

So muss es im Interesse der Schulleitung liegen, zurückhaltenden und reservierten Teammitgliedern Mut zumachen, eigene Bedenken, Unzufriedenheiten, Ängste und Probleme offen und ehrlich in die Gruppe einzubringen. Denn nur so kann die Gefahr gemindert werden, dass es zu Situationen kommt, in denen es scheinbar um Sachthemen geht, in Wirklichkeit aber vorrangig emotionale Gereiztheiten und Verletzungen ausgetragen werden.

Schulmanagement ist hierbei so zu betreiben, dass es die Jahrgänge zur Wahrnehmung an kommunikativer Asymmetrie sensibilisiert, zur Selbstregulierung von Disharmonien animiert und nur dort begleitend eingreift, wo es eine verzerrte Wahrnehmung gibt. Gegebenenfalls fällt hierbei der Abteilungsleitung die Aufgabe zu, als Enfant terrible die Finger auf die Wunde zu legen.

Es gilt, eine kritische Feedback-Kulturder Teams zu fördern, und zwar auf der emotional-, wie auch auf der fachlich-interaktionellen Ebene. Damit ist zum einen das Feld der systematischen Zusammenarbeit auf Teamebene und zum anderen der Unterrichtsprozess mit der Lerngruppe gemeint. Als äußerst hilfreich hat sich dabei stets erwiesen, zunächst auf die Kraft der Eigenregulation innerhalb der Jahrgänge zu vertrauen. Innerhalb der Teams können "Gesprächsbeobachter" und "Zeitmesser" benannt werden, die keine andere Aufgaben haben, als darauf zu achten, dass während der Teamsitzungen zeitlich angemessen zur Sache gesprochen wird.

Stellt sich der Unterrichtsprozess als Problemfeld dar, bietet sich in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Beratungslehrer die "kollegiale Fallberatung" als ein Instrument an, Rollenambiguität und Empathie zu fördern und dabei Probleme gemeinschaftlich - ohne Bevormundung durch dritte - aufzuarbeiten. Als ein weiteres Instrument zur Konfliktbewältigung sind Supervisionssitzungen anzusehen. Das Problem liegt allerdings darin, dass diese Sitzungen in der Regel nicht unentgeltlich zuhaben sind.

Kolleginnen oder Kollegen, deren Pädagogik nicht schülergerecht greift oder deren Unterricht inhaltlich nicht immer stimmig ist, bedürfen der dezenten Betreuung durch den Beratungslehrer respektive der Abteilungsleitung. Aber auch hier sollte flankierend immerwieder beim Team nachgefragt werden, welche Hilfestellungen man sich von der Gruppe vorstellen könne. Die unterstützenden Maßnahmen können von Einzelbetreuung durch einen Kollegen oder einer Kollegin, gegenseitigen Unterrichtsbesuchen, umgemünzten Förderunterricht in Form von Doppelbesetzungen bis hin zu Unterrichtsumverteilungen auf Teamebene reichen.

e) Qualitätssicherung und -überprüfung

Da die Teamarbeit in einer dezentralisierten Schule einen hohen Stellenwert besitzt, muss die Produktivität der Teamsitzungen gewährleistet sein und die Effektivität der Arbeit immer wieder erneut überprüft werden.

Produktivität der Teamsitzungen

• Die Teamsprecher sollten die Möglichkeit erhalten, sich im Bereich Gesprächsführung, Gesprächslenkung gezielt fortbilden zu können.
• Zu Beginn des Schuljahres werden mit der Abteilungsleitung und dem Jahrgang Zielvereinbarungen zur Sicherung mittelfristiger bzw. langfristiger Vorhaben getroffen.
• Die Vereinbarungen und Beschlüsse der Teamsitzungen während des Schuljahres sind zu protokollieren undals Gesprächsgrundlage für die spätere Evaluationsphase zu nutzen.
• Gesprächsbeobachter und -zeitmesser für die Teamsitzungen sind vom Jahrgang zu benennen.

Effektivität der Arbeit

• Zu allen getroffenen Vereinbarungen und Zielabsprachen auf Teamsitzungen oder jahrgangsbezogene Fortbildungen sollten zeitgleich Reflexionstermine benannt werden, die im Jahresterminplaner miteinzutragen sind.
• Pädagogische Schwerpunkte des Jahrgangs sollten jährlich einmal eine Selbstevaluation erfahren. Der jeweilige Jahrgang formuliert Arbeitsaufträge zur Selbstevaluation (z. B.: Sammlungempirischer Daten; Videoaufzeichnung von Unterrichtssituationen; Lärmpegelmessung während der Wochenplanstunden; Beobachtungsaufträge zu bestimmten Methodenkompetenzen etc.), die von namentlich benannten Mitgliederndes Jahrgangs oder Mitarbeitern aus der Zeitbudgetgruppe federführend vorbereitet und durchgeführt und dem Jahrgang als Reflexionsgrundlage seiner Arbeit vorgelegt werden. Bei der Auswertung der Daten bietet es sich an, u. U. dritte als Fremdbeobachter mithinzuziehen.
• Generell sollte ein jahrgangsübergreifender Erfahrungsaustausch über gelungene Unterrichtsprojekte ermöglicht werden, da der Erfahrungsbericht auch im Interesse der anderen Jahrgänge liegt.

Schulmanagement, das all die zuvorbeschriebenen Aspekte der Personalpflege im Interesse einer konstruktiven Teamarbeit berücksichtigt, muss eines wissen: Die Loslösung vom direktoralen Führungsstil hin zu einer dezentralen Arbeitsweise bedeutet nicht weniger, vielmehr anders gelagerte Arbeit, bei der man als Schulleitungsteam neue Wege beschreitet, die zur ständigen Reflexion der eigenen Verhaltensweisen und Arbeit zwingen. Die Erkenntnis aber, dass nur eine integrierte Schulorganisation sowohl eine lebendige und kollektiv getragene Pädagogik fördert als auch das Engagement und die Motivation zur Mitarbeit innerhalb des Kollegiums erhält, macht Mut zur Veränderung.